Entrevista
Clemente González Soler
PRESIDENTE DE ALIBÉRICO
La locura regulatoria de Europa va a provocar un aluvión de cierres de empresas
El presidente de Alibérico, Clemente González Soler, es un empresario de raza. Así lo ha demostrado a lo largo de sus más de 52 años trabajando en primerísima línea en el sector del aluminio.
Ingeniero aeronáutico, trabajador incansable, ha demostrado probadamente su sagacidad a la hora de adaptarse a las circunstancias tanto con sus fábricas, como con la gestión de las plantillas, como cuando multiplicó por 12 los eventos de Ifema, bajo su presidencia, sin para ello necesitar más personal. Pero lo que se podría calificar como el gran hito de su carrera es haber salvado 3.800 vidas en 40 días, en el hospital temporal que se desplegó en Ifema en los momentos más duros de la pandemia, un centro sanitario de campaña que fue capaz de activar en tan sólo 29 horas y en plenas restricciones al contacto y los desplazamientos.
Preside una de las poco más de 4.700 empresas grandes que hay en nuestro país. Precisamente por eso, es consciente de que el principal problema del tejido productivo español es el pequeño tamaño de sus empresas, inferior a cinco trabajadores de media, algo que el entorno regulatorio debería modificar para que España sea más competitiva.
Firme defensor de la implicación de sociedad civil, González Soler rechaza las políticas de subsidios que fomentan la economía sumergida, aboga por un entorno tributario más favorable a la empresa y apela a la responsabilidad de los políticos a la hora de alinear a los ciudadanos en objetivos y valores, todo en el marco de un ambiente más propicio para la actividad privada. En ese contexto, España y sus empresas podrían “comerse el mundo”, asegura.
Alibérico es líder en España y en Europa en diversas divisiones, opera en cerca de 90 países, tiene fábricas en tres continentes y nueve autonomías. González Soler asume que el Covid ha modificado el mundo. Por eso, ha cambiado la estrategia territorial de su emporio empresarial, en pro de la autosuficiencia y, con anticipación y visión de larga distancia, comenzó en 2019 a asegurarse la producción a corta distancia sin perjuicio de tener canales para vender en cualquier punto del mundo en el que se necesiten sus productos.
En definitiva, González Soler practica su dogma sobre el mundo empresarial del que puede hacer gala, dado el éxito reiterado de su gestión en todos los ámbitos a los que se ha dedicado. Y es que en una empresa sana y próspera solo hay dos tipos de trabajadores: los que venden y los que ayudan a vender.
Clemente González Soler departió durante varias horas con la revista El Empresario a la que brindó una primicia periodística: el relato de cómo se montó en 29 horas un hospital con capacidad para 1.500 camas en Ifema en el que los enfermos de Covid sanaban antes que en cualquier otro hospital de Madrid.
Durante la entrevista, Clemente González Soler enseñó al equipo de redacción de El Empresario los dibujos de sus nietos que hay en la pared de su impoluto despacho con entrañable orgullo de poder transmitir a sus descendientes una actitud vital basada en firmes valores e incluso se emocionó al recordar cómo aquel hospital acondicionado en tiempo récord acogió a enfermos que yacían en pasillos o se acumulaban ocupando ambulancias que eran necesarias para movilizar a nuevos pacientes.
¿Cómo ve el tejido empresarial español?
España es un país de pymes. ¿Por qué es España un país de pymes? Porque el entorno regulatorio limita, condiciona y obliga a que España sea un país de pymes.
En España hay 3,4 millones de empresas. De esas, casi 2 millones no tienen ningún trabajador. De los 3,4 millones de empresas 1,9 no tienen ningún trabajador. Queda un millón y medio de empresas que tienen trabajadores. De ese millón y medio de empresas que tienen trabajadores, en torno al 90 por ciento, concretamente 1,34 millones tienen menos de 10 trabajadores.
De las empresas que tienen trabajadores en España, el 90% tienen menos de 10. Son microempresas, no son pymes. Entre 10 y 49 empleados, hay 122.000 empresas; las medianas -entre 50 y 249 trabajadores- son 19.000 empresas. Y sólo hay 4.720 grandes empresas. Es triste.
¿Por qué sucede?
Hay unas cifras en este país que cualquier empresario conoce que son 1, 10, 30, 50. Son los escalones de la representación sindical. De 1 a 10, no hay representante sindical, entonces el 90% de las empresas en España no tienen representación sindical porque tienen menos de 10 trabajadores. Se prefiere tener diez empresas de nueve trabajadores a una de 90. La representación sindical limita y condiciona en España.
Hasta diez empleados no hay representante sindical, de 10 a 30 tienes que tener uno, de 30 a 50 tienes que tener tres y de 50 tienes ya comité de empresa. Eso es arcaico. Si tienes 49 trabajadores tienes tres representantes sindicales, con un trabajador más tienes cinco. ¿Por qué? No tiene sentido. Es anacrónico. Hace décadas para hablar con la la plantilla hacían falta megáfonos. Hoy todo esto ha cambiado.
Se puede hacer un chat de todos los trabajadores de la plantilla en cinco minutos, todo el mundo puede estar fácilmente informado con las nuevas tecnologías. La representación sindical tiene más de 60 años, es arcaica, no tiene sentido y es uno de los puntos que limita y condiciona el tamaño del crecimiento de las empresas en España.
El tamaño medio de una empresa en España es de 4,7 trabajadores, y el 90% tienen menos de 10. En Alemania, el tamaño medio de la empresa es de 13 trabajadores; en Francia, de 11. Es una responsabilidad de las patronales ayudar a aumentar el tamaño de las empresas españolas. Tendríamos que conseguir que el tamaño medio fuera el doble. Hay que aumentar el tamaño de las empresas españolas en pro de la competitividad. Para competir, para internacionalizarse e innovar necesitas un tamaño mínimo. Las empresas muy pequeñas no pueden innovar ni internacionalizarse. Hay que apoyarlas, ayudarlas a crecer.
Un día me llamaron para dar una clase en Sevilla había una reunión de 160 políticos españoles de todos los partidos. Di una charla de hora y media sobre competitividad.
Como ingeniero, tengo deformación por las fórmulas y los números. Les expliqué que la competitividad es una fórmula. Hay que disolver la confusión de algunos entre competitividad y productividad. La competitividad es la productividad, multiplicada por la divisa más otro término que se llama entorno.
LA PRODUCTIVIDAD DEPENDE DEL EMPRESARIO, LA DIVISA VIENE DADA POR EL BCE, PERO SOBRE EL ENTORNO PUEDEN ACTUAL LOS POLÍTICOS
Nosotros necesitamos tener competitividad como país, como empresa, y la competitividad depende de la productividad, la divisa y el entorno. La productividad es algo que depende de la empresa, de los empresarios. Depende del nivel tecnológico, de la maquinaria que tengas, de la formación de tus trabajadores, del grado de compromiso de tus trabajadores, entre otros factores. La productividad depende de la empresa, del empresario.
La divisa en la zona euro es la que es. Antes hacíamos una devaluación cuando teníamos la peseta y aumentábamos la productividad, aunque nos hacíamos más pobres. Ahí dije, señores, ustedes, que son de todos los partidos políticos, son los responsables del tercer término de la fórmula, de eso que se llama entorno. Nos tienen que dar a las empresas igualdades para competir. Si yo voy a correr los 400 metros lisos, me tienen que dejar las mismas zapatillas que las del que corre al lado.
El entorno legal, el entorno energético, el entorno fiscal, el entorno laboral, el entorno de infraestructuras y comunicaciones, el entorno logístico, el entorno eso que no depende de mí, que depende de ustedes es lo que ayuda a que la empresa tenga competitividad, y esa es su responsabilidad, no es del empresario.
Ustedes, los políticos, me pueden hacer más o menos competitivo en función del entorno que yo tenga. Si ustedes lo hacen bien, tendremos empresas competitivas. Mi empresa hizo el aeropuerto más grande de Arabia Saudí, el de Jeddah. Hicimos 200.000 m² de fachadas. Gané el contrato contra Mitsubishi. Mi precio era del orden del 2% superior al precio de Mitsubishi, eran varios millones de euros. Me lo llevé por la calidad, pero prácticamente íbamos al mismo precio. ¿Qué pasó? Me dieron el contrato y a la semana siguiente nombraron primer ministro de Japón a Shinzo Abe. Su primera medida fue una devaluación del yen del 17%. Eso fue una semana después de que a mí me dieran este contrato y lo firmara. Si esto hubiera pasado una semana antes, este pedido no me lo llevo porque un 2% contra un 17%, poco podría hacer. La divisa te influye, estamos en el euro. Ahí no podemos hacer nada.
¿Carecemos de un entorno regulatorio que piense en la pyme?
España no puede seguir siendo un país de pymes. Hay que aumentar el tamaño medio de las empresas y pasar de la medida de 4,7 trabajadores. Hay que duplicar el tamaño de las empresas y hay que hacer que ese entorno sea propicio. España es un país de pymes. Esto habría que cambiarlo. Sobre todo, hay que aumentar el tamaño de las empresas. Que sean más grandes, más competitivas.
ESPAÑA NO PUEDE SEGUIR SIENDO UN PAÍS DE MICROEMPRESAS
¿Qué opina de la proliferación normativa, de tal abundancia que una pyme carece de capacidad para asimilarla?
La locura regulatoria en Europa nos va a hundir. Mientras China se dedica a producir y Estados Unidos a innovar, Europa se dedica a regular. Es una locura la regulación actual, y lo que está haciendo Europa va a hacer que cierren un montón de empresas europeas, es un suicidio, sobre todo del sector industrial europeo. Aparte de la maraña regulatoria, del más de un millón de páginas normativas que se escriben cada año, que la gente tendría que estudiárselas y mirárselas.
CHINA PRODUCE, ESTADOS UNIDOS INNOVA Y EUROPA SE DEDICA A REGULAR
Cuando hace cuatro años del inicio de la pandemia, ¿puede trasladar a la revista El Empresario el testimonio de cómo una persona que se encuentra al frente de Ifema, ante un cataclismo como es la pandemia, consigue construir una suerte de hospital de campaña en el recinto de la Institución Ferial de Madrid en tan solo un día y estando vigentes las restricciones a los desplazamientos y el contacto físico?
Aparte de ser empresario, con todo lo que ello conlleva, yo siempre he creído en la sociedad civil y he sido un defensor y un promotor de una sociedad libre y alejada de clientelismo. Ese fue el principal motivo por el cual, en 2016, los cuatro partidos políticos que estaban en ese momento en Madrid, tras cambiar los estatutos de Ifema, me ofrecieron que fuera el nuevo presidente de Ifema. Querían a un empresario independiente, y querían que fuera yo. Al principio les dije que no porque no tenía tiempo, porque mi trabajo, mi empresa, necesitaba mucha dedicación.
En ese momento, 2016, acabábamos de salir de la crisis del año 2008 al 2012. Fue muy duro y estábamos en un proceso muy grande de internacionalización, y les dije que no, que no tenía tiempo, pero me insistieron durante casi dos meses. La insistencia se basaba en que tenían consenso. El mismo consenso por el que habían cambiado los estatutos de Ifema y, además, querían un empresario independiente. Al final acepté porque yo creo que todos los españoles, todos los ciudadanos, aparte de exigir y pedir a las Administraciones, también tienen que dar algo desde la sociedad civil. Como decía Kennedy, no te preguntes qué va a hacer la Administración por ti, sino qué vas a hacer tu por tú país.
Entonces decidí, en contra de varias opiniones de personas cercanas a mí, que aceptaba la presidencia de Ifema. Puse dos condiciones. La primera, que no quería sueldo. Y la segunda, que quería tener plenos poderes entonces para gestionar el equipo humano desde el punto de vista de despedir o contratar a personal nuevo y de fijar sus sueldos y variables por objetivos, sus rendimientos económicos.
Me dijeron que sí y entre abril y mayo de 2016 asumí la presidencia ejecutiva de Ifema en paralelo con mi empresa, en la que no podía dejar de trabajar.
ASUMÍ LA PRESIDENCIA EJECUTIVA DE IFEMA SIN SUELDO Y BAJO LA CONDICIÓN DE TENER PLENOS PODERES PARA GESTIONAR LA PLANTILLA
Reuní el primer día a toda la plantilla y les dije que a partir de ese momento en Ifema solo iba a haber dos tipos de personas. Me preguntó el presidente del comité de empresa que qué dos tipos de personas. “Los que venden y los que ayudan a vender”, respondí. Me repreguntó: ¿Y cómo un guarda de seguridad ayuda a vender? Digo: Pues muy fácil: estando bien uniformado, mirándole a la gente a la cara y, en vez de estar con el pitillo escondido o mirando el teléfono, mirando a la gente y preguntando si puede ayudarles en algo. Dije: Nosotros no vamos a hacer grandes cosas, pero vamos a hacer muchas pequeñas cosas cada día que nos van a diferenciar de la competencia, y cuando la gente venga a Ifema tiene que notar algo distinto.
Aquí no triunfan las empresas más grandes; triunfan aquellas que hacen algo diferente. Y nosotros vamos a hacer algo diferente. Y, ¿qué vamos a hacer diferente? Pues la gente cuando venga a Ifema tiene que notar que desde el primer momento la gente le mira a los ojos y quiere ayudarle.
Todo correcto, ven que los aseos están impecablemente limpios, que está bien señalizado, ven muchas pequeñas cosas que hacen que las personas se encuentren a gusto y esos empleados haciendo esas pequeñas cosas están vendiendo y atendiendo al cliente cada día. Expliqué: Nuestra orientación es al cliente y nuestro objetivo es vender y aumentar nuestras ventas y nuestra productividad.
HAY DOS TIPOS DE TRABAJADORES: LOS QUE VENDEN Y LOS QUE AYUDAN A VENDER, SIENDO DILIGENTES, PULCROS, EDUCADOS, AYUDANDO Y MIRANDO A LA GENTE A LOS OJOS
Entonces, ¿qué hice en cuatro años en Ifema? Pues vender, y conseguir pasar de 79 eventos que hubo entre congresos y ferias en 2015, a 898 eventos cuatro años después, en 2019. Es decir, multipliqué prácticamente por 12 el número de eventos sin aumentar la plantilla. Evidentemente, los resultados se dispararon. Multiplicamos por 400 los beneficios. Ifema era una máquina de producir, de facturar y de crear riqueza para la Comunidad de Madrid. Porque a todo el sector del transporte, a todo el sector del comercio, a los hoteles, la hostelería, cada vez que había una feria se les disparaban las cifras.
MONTAMOS LA COP25 EN 18 DÍAS, CUANDO OTROS TARDAN AÑO Y MEDIO
Fue todo muy bien hasta que en noviembre de 2019 me llamó la actual vicepresidenta del Gobierno y ministra de Transición Ecológica, Teresa Ribera. Me llamó un viernes por la tarde, en noviembre, y me dijo de montar la COP25. Yo no sabía lo que era la COP 25, la Cumbre de del Clima que inicialmente iba a hacer Chile. Me propusieron hacerla en España. Yo acepté el reto y montamos la COP25. Lo que se tarda 18 meses, año y medio -se hace cada año y medio en un país distinto; se tarda mucho en montarla- lo preparamos en 18 días y no se lo creía nadie. España, Madrid, Ifema montó la COP25 en 18 días.
Habíamos creado una máquina, una fábrica que funcionaba muy bien en el sentido de planificación, de montar y desmontar todas las instalaciones para hacer el máximo de eventos. Cada metro cuadrado que teníamos lo vendíamos y rotábamos muchas veces, sacándole facturación y productividad a los 250.000 metros cuadrados de Ifema.
EN CUATRO AÑOS, IFEMA MULTIPLICÓ POR 12 EL NÚMERO DE EVENTOS Y POR 400 LOS BENEFICIOS, TODO ELLO SIN AUMENTAR PLANTILLA
Cuando estábamos así entrenados, el viernes 20 de marzo, a las 9:30h de la mañana, me llama la presidenta de la Comunidad de Madrid a mi móvil. Había empezado la pandemia.
Al cabo de 10 minutos me llamó Enrique. Por su parte, la Comunidad de Madrid nos enviaba a Ifema a un ingeniero –la persona que más sabe de España de hospitales- y por la mía movilicé al director general de Ifema, Eduardo López-Puertas, para que en media hora le recibiera.
Ese día casi todas las ambulancias de Madrid estaban llenas, con enfermos, porque no tenían dónde dejarlos y no podían sacarlos de las ambulancias. Había urgencia de ubicación para unos 500 enfermos.
CONVERSACIÓN TELEFÓNICA DEL PRESIDENTE DE IFEMA, CLEMENTE GONZÁLEZ SOLER, CON LA PRESIDENTA DE LA COMUNIDAD DE MADRID, ISABEL DÍAZ AYUSO, 20 DE MARZO 9.30AM
Presidenta: Hola Clemente.
Clemente González Soler: Presidenta, buenos días.
Presidenta: ¿Qué estás haciendo?
CGS: Estoy en mi casa, con mi mujer, desayunando. Estamos viendo lo que está pasando por la televisión. En todos los hospitales de Madrid veíamos a personas en el suelo, porque no había sitio donde meterlas, mantas en los suelos. No cabía la gente en los hospitales. Mi mujer y yo, que ya tenemos una cierta edad, estábamos hablando y pensando adónde dirigirnos si nos poníamos malo alguno de los dos.
Presidenta: Por eso te llamo.
CGS: ¿Para qué?
Presidenta: Para montar un hospital de 5.000 camas en Ifema.
CGS: ¿No son muchas camas 5.000? ¿Cuántas tiene el mayor hospital de Madrid?
Presidenta: 1.200.
CGS: Pero, presidenta, que nosotros no sabemos nada de hospitales.
Presidenta: No te preocupes, ahora te llama Enrique, el consejero de Sanidad.
Entonces me dijeron de la Comunidad de Madrid que al día siguiente, el sábado, el recinto de Ifema tenía que estar preparado para recibir a 500 enfermos. En 24 horas. Me impliqué desde el primer momento, y mi primer problema era dónde conseguía las camas. Las tenía que traer el Ejército, pero no llegaban. No sabía dónde conseguirlas. Después de llamar a mucha gente, alguien me dijo, como de broma, pues como no las consigas en Ikea… Y pensé, ¿a quién conozco de Ikea? A Luisa, la entonces directora de Comunicación. Y la llamo, 12.30h, 20 de marzo. – Luisa, ¿tenéis camas? – Sí. -Pues me hacen falta 500 camas, que me las entregues esta tarde, que me las monten esta misma tarde… y que me las regales.
«PUES COMO NO CONSIGAS LAS PRIMERAS 500 CAMAS EN IKEA…», ME DIJERON.
TRAS CONSULTAR CON SUECIA Y PEDIRME UNA CONFERENCIA PARA SUS DIRECTIVOS EN ESPAÑA, LAS CAMAS SE MONTARON EN TIEMPO RECORD
Ikea España no tenía poderes para tomar esa decisión y consultan con Suecia. – Clemente, me acaban de decir de la presidencia mundial de Ikea que te damos las 500 camas, te las montamos esta tarde viernes y te las regalamos, con una condición. – ¿Qué condición? Le tienes que dar una conferencia a los 140 primeros directivos de Ikea en España de cómo montáis un hospital en 24 horas. Me eché a llorar.
La semana siguiente, por Teams, di una conferencia a los 140 primeros directivos de Ikea, muy agradecido, les expliqué cómo habíamos sido capaces de montar un hospital, un hospital preparado con 500 camas en las primeras 24 horas. Habíamos recibido a 500 enfermos con 500 camas que eran de Ikea, que, por cierto, no quiso hacer publicidad de esta gesta. Montamos el hospital. Vinieron desde distintos puntos y procedencias cerca de 1.000 sanitarios entre médicos, enfermeras y celadores, que fueron movilizados por la Comunidad de Madrid.
Entonces yo le dije al personal: vamos a organizarlo como si fuera un congreso, como si hubiera 1.000 personas que van a un congreso: hay que identificarlos, darles sitio, generar turnos, disponer taquillas para todo el mundo. Fue un periplo de 40 días. No hizo falta montar las 1.500 camas, llegamos a montar 1.400. Se llegaron a usar más o menos 1.200 de media. También hicieron falta UCI y montamos 42. Hacía falta oxígeno, y hubo que montar 36 kilómetros de tubería de cobre. Yo tenía experiencia por mis fábricas, en las que usamos oxígeno para algunos hornos de atmósfera inerte y nitrógeno, y cogí a los mayores fabricantes de España.
Montamos un operativo para que 300 fontaneros de Madrid vinieran con sus tubos de cobre y sus electrodos de plata para soldar y hacer los 36 kilómetros de. Tuvimos más de la mitad de las UCI ocupadas permanentemente.
NO SE CONTAGIÓ NINGÚN SANITARIO Y LOS ENFERMOS SANABAN EN DOS SEMANAS DE MEDIA, FRENTE A LAS TRES SEMANAS EN OTROS HOSPITALES DE MADRID
Desde el 21 de marzo que abrimos el hospital hasta el 1 de mayo de 2020, en 40 días, salvamos 3.800 vidas. Descubrimos que había diferencias enormes con el resto de hospitales de Madrid: en 40 días no se contagió ningún sanitario, y el tiempo medio de sanación era de dos semanas, cuando la media en los otros hospitales era de tres semanas. En un hospital medio la altura de las habitaciones y pasillos está entre dos metros y medio y tres metros, mientras que en Ifema es de entre 10 y 11 metros.
Además, la renovación del aire en los pabellones se hacía cada cinco minutos, mientras que en otros hospitales se tardaba media hora en renovar el aire. La carga vírica que había en Ifema era muy baja, con lo cual no se contaminaban los sanitarios. Las camas las teníamos a tres metros y medio de distancia unas de otras.
Además, también se atendió al aspecto anímico. Los enfermos sanaban en 15 días por estos motivos y también por las actividades que había en el recinto, muy diferente a estar en una habitación con un timbre esperando las bandejas de las comidas en soledad y con tristeza. En Ifema organizábamos música, bingos. Se creó un ambiente en el que la gente estaba acompañada.Cuando alguien sanaba y salía se celebraba. La componente psicológica y el entorno ayudaba. Esas características y experiencias sirvieron de inspiración para la configuración del Hospital Zendal.
La semana siguiente, por Teams, di una conferencia a los 140 primeros directivos de Ikea, muy agradecido, les expliqué cómo habíamos sido capaces de montar un hospital, un hospital preparado con 500 camas en las primeras 24 horas. Habíamos recibido a 500 enfermos con 500 camas que eran de Ikea, que, por cierto, no quiso hacer publicidad de esta gesta. Montamos el hospital. Vinieron desde distintos puntos y procedencias cerca de 1.000 sanitarios entre médicos, enfermeras y celadores, que fueron movilizados por la Comunidad de Madrid.
Entonces yo le dije al personal: vamos a organizarlo como si fuera un congreso, como si hubiera 1.000 personas que van a un congreso: hay que identificarlos, darles sitio, generar turnos, disponer taquillas para todo el mundo. Fue un periplo de 40 días. No hizo falta montar las 1.500 camas, llegamos a montar 1.400. Se llegaron a usar más o menos 1.200 de media. También hicieron falta UCI y montamos 42. Hacía falta oxígeno, y hubo que montar 36 kilómetros de tubería de cobre. Yo tenía experiencia por mis fábricas, en las que usamos oxígeno para algunos hornos de atmósfera inerte y nitrógeno, y cogí a los mayores fabricantes de España.
Montamos un operativo para que 300 fontaneros de Madrid vinieran con sus tubos de cobre y sus electrodos de plata para soldar y hacer los 36 kilómetros de. Tuvimos más de la mitad de las UCI ocupadas permanentemente.
LA DECISIÓN MÁS CRUCIAL QUE TOMÉ FUE LA DISTANCIA A LA QUE COLOCAMOS LAS CAMAS
Podíamos fallar o no fallar, pero es que la gente se moría y algo había que hacer. No era momento para muchas disquisiciones metafísicas. La decisión más crucial que tomé fue la distancia a la que colocamos las camas. Creo que lo gestionamos bien porque teníamos la experiencia de hacer cosas grandes e importantes como la Cumbre del Clima en 18 días, cuando otros tardan año y medio en
montarla.
LA PLANTILLA TENÍA ORGULLO DE PERTENENCIA Y TRABAJÓ TAMBIÉN LA FACETA ANÍMICA DE LOS ENFERMOS
Había un orgullo de pertenencia. Es una cuestión de personas, de organización, de motivación, de productividad. Si la plantilla está alineada en objetivos, todos saben muy claro donde estamos, lo que tenemos que hacer, y además está alineada en valores como el esfuerzo, el trabajo, la responsabilidad, la honradez, el compromiso, la pasión, ilusión, te comes el mundo. Si en España fuéramos capaces de tener a los ciudadanos alineados en objetivos y valores, España sería la primera nación del mundo.
España es un gran país del que me siento muy orgulloso, en el que hay empresarios fenomenales y unos directivos y ejecutivos estupendos, unos trabajadores fenomenales también. Lástima que el entorno no te ayuda, no te apoya. Si estuviéramos alineados en esos objetivos hacia los que vamos y alguien lo coordinara, y en valores como la responsabilidad, el compromiso, el espíritu de equipo, de ilusión, de pasión, de ponerle amor y ganas a lo que se hace nos comeríamos el mundo.
TUVE QUE GESTIONAR MI EMPRESA AL TIEMPO QUE EL HOSPITAL DE IFEMA
En paralelo, yo tenía que gestionar mi empresa. Una noche tuve que hablar con la entonces ministra de Industria, Comercio y Turismo, Reyes Maroto. Mis fábricas son esenciales y estratégicas para España. No podía parar mis fábricas en España, cuando se restringió la actividad. Yo hago el paracetamol, soy líder en Europa en aluminio, parafarmacia, en blísteres, aduje, es material mío que sale en la fábrica de Sabiñánigo, en Huesca. Estaban disparados los pedidos del sector farmacéutico, sobre todo del paracetamol.
Si paraba, se desatendía el suministro a hospitales, y me declararon empresa esencial. No paré las fábricas ni un solo día de la pandemia. Eso sí, tuve que tomar una serie de medidas para que no se contaminaran mis empleados. Y funcionaron.
Salimos adelante y prácticamente todas nuestras fábricas o no pararon o pararon lo mínimo. Hicimos un ejercicio para el que no estábamos preparados, pero después nos dimos cuenta de que la capacidad de improvisación, de organización y de gestión era muy buena.
Hemos sido un ejemplo. Y eso, en España, que ha sido de los pocos países en los que el Gobierno no ha ayudado a sus empresas. Solo dio dos cosas: las facilidades para los ERTE y los créditos ICO, que funcionaron. Pero no dio ni un euro de subvenciones.
España es un gran país del que me siento muy orgulloso, en el que hay empresarios fenomenales y unos directivos y ejecutivos estupendos, unos trabajadores fenomenales también. Lástima que el entorno no te ayuda, no te apoya. Si estuviéramos alineados en esos objetivos hacia los que vamos y alguien lo coordinara, y en valores como la responsabilidad, el compromiso, el espíritu de equipo, de ilusión, de pasión, de ponerle amor y ganas a lo que se hace nos comeríamos el mundo.
ESPAÑA HA SIDO UNO DE LOS POCOS PAÍSES EN LOS QUE EL GOBIERNO NO AYUDÓ A SUS EMPRESAS
Nosotros tenemos fábricas en varios continentes. Me quedé asombrado. Tanto en Estados Unidos como en Marruecos nos dieron subvenciones sin pedirlas. Ligadas al tamaño de la compañía, al consumo de electricidad, facturación y sólo con una condición, que durante dos años mantengas la plantilla. En caso contrario, quedaba como un crédito a tres años con interés bonificado. O sea, era como un préstamo si no mantenías la plantilla. Para nosotros se transformó en subvención, tanto en Carolina del Sur como en Casablanca. Allí nos dieron subvenciones sin pedirlas. Aquí cero.
CONSEGUÍ QUE LAS ADMINISTRACIONES CONSIDERARAN ESENCIAL A MI EMPRESA Y QUE MIS FÁBRICAS NO PARARAN O PARARAN LO MÍNIMO
Tuve que llamar a varios presidentes autonómicos y explicarles la actividad de Alibérico. Se suele asociar el aluminio a los perfiles de las puertas y ventanas y al papel de aluminio doméstico. Nosotros somos el único fabricante español que hacemos ese papel. Tenemos la única planta de espesores finos de España. Hacemos cosas que no hace la gente.
Estamos en envases y embalajes: del flan Dhul, mermeladas Hero, todos los envases de Nestlé, todos los de Mercadona, estamos en los catering de los aviones, somos líderes en farmacia en Europa, en las cápsulas de las botellas de vino. En el 95% de las botellas de cava de España, el aluminio de la cápsula es nuestro. Somos líderes en fachadas de edificios singulares, los suelos de los trenes AVE, los techos de los autobuses eléctricos de Irizar, los barcos de Balearia y a raíz de la pandemia hemos empezado a fabricar quirófanos, una nueva generación de quirófanos, a los que se les puede retirar una pared para que entre maquinaria radiológica y volver a ponerla en minutos. Hemos sacado nuevas líneas ligadas al ámbito sanitario a raíz de la pandemia. El mundo ha cambiado con la pandemia.
¿Cómo están afectando los problemas en las cadenas de suministro tras la pandemia?
Después del Covid, el mundo ha cambiado y la problemática de las materias primas ha cambiado. El mundo es ahora menos global y más local. Las cadenas de suministro cada vez son más cortas y más cercanas. El Covid ha creado una inseguridad en los suministros. Y si se interrumpe, por ejemplo, el canal de Suez te quedas sin suministros.
Hay muchos riesgos en las logísticas mundiales. Entonces, se prefieren más proveedores locales y cercanos. Europa no se está dando cuenta y no se está preparando para lo que viene. La tendencia es que el mundo sea más local y menos global y tengas a tus proveedores cerca.
DESPUÉS DEL COVID, EL MUNDO HA CAMBIADO, EUROPA NO SE ESTÁ PREPARANDO PARA LO QUE VIENE, MÁS LOCAL Y MENOS GLOBAL
Yo he materializado una decisión que ya había tomado antes del Covid. Igual que desde 2011, tras la crisis del 2008, decidimos que queríamos tener fábricas en todo el mundo, desde 2019 he decidido que no. Voy a vender en todo el mundo, en los 90 países en los que opero, pero voy a fabricar solo en España.
He vendido Brasil, he cerrado la fábrica de Australia y este mes estoy cerrando la fábrica de Estados Unidos. Desde entonces no he parado de construir fábricas nuevas en España. Así pasamos a ser autosuficientes en materia prima.
¿Y cómo ve la política de aumento continuado de costes que padece el empresario?
Es una locura. Y eso está dentro de lo que se llama el entorno. Y no sólo hay un entorno regulatorio en el que los impuestos te matan, sino que se prima a los importadores y se castiga a los exportadores a través del IVA. Nuestras empresas tendrían que tener los mismos impuestos que en otros sitios.
SI VOY A CORRER LOS 400 METROS LISOS, QUIERO LAS MISMAS ZAPATILLAS QUE EL COREDOR DE AL LADO: ESE ENTORNO IGUALITARIO PARA COMPETIR ES LO QUE NECESITA LA EMPRESA ESPAÑOLA
A las energéticas les han puesto un impuesto para matarlas, un impuesto que las competidoras de fuera no tienen. Los bancos tampoco tienen el mismo impuesto que en otros sitios. Si las empresas no ganan dinero no van a poder invertir. A mí que me pongan los mismos impuestos que hay en otros sitios. No me pongan 20 más porque, si no, no puedo competir.
¿Se está notando el auge de la inteligencia artificial, la digitalización?
Todavía no. Vendrá. Y vendrá con mucha fuerza. No sé evaluar cuánto y en qué cambiará, pero cambiará. Pero todavía no se está notando mucho en nuestro sector. Soy de los que creo que la gente trabaja mucho los costes y trabaja poco los precios y los precios serán una cosa que en el futuro vendrán dados por una máquina. No lo darán los comerciales. Serán precios, como yo llamo, dinámicos, que cambiarán permanentemente en cada momento, cada cosa valdrá en cada momento en función de diversos parámetros y la máquina te dirá el tanto por ciento de posibilidades, con este precio, de llevarte el pedido o no.
Entonces habrá un desacople: si el precio lo determinará una máquina y los salarios u otros costes vienen por el entorno regulatorio, una cosa no se compadece con la otra, ¿no?
Creo que en Europa no estamos haciendo los deberes. Y hay un sector que es la agricultura y ganadería, que nos lo estamos cargando. Europa se está cargando su propio sector privado primario, que es lo primero que necesitamos cuando vino el Covid. Hay que identificar cuáles son las empresas esenciales estratégicas. Y lo primero que tengo que hacer, ¿qué es? Comer. Entonces tengo que cuidar la agricultura y la ganadería, la distribución, el transporte.
Hay que abordar un proceso de revisión en el sentido de evaluar la componente esencial y estratégica de cada país, para definir una serie de prioridades. Y hay dos sectores en Europa que no se están cuidando y se están abandonando cuando deberían ser prioritarios, que es el primario, agricultura y ganadería, y la industria.
EUROPA ESTÁ DESCUIDANDO LA AGRICULTURA, LA GANADERÍA Y LA INDUSTRIA, SECTORES CLAVES PARA EL ABASTECIMIENTO Y EL EMPLEO ESTABLE Y BIEN REMUNERADO
A las energéticas les han puesto un impuesto para matarlas, un impuesto que las competidoras de fuera no tienen. Los bancos tampoco tienen el mismo impuesto que en otros sitios. Si las empresas no ganan dinero no van a poder invertir. A mí que me pongan los mismos impuestos que hay en otros sitios. No me pongan 20 más porque, si no, no puedo competir.
¿Se está notando el auge de la inteligencia artificial, la digitalización?
Todavía no. Vendrá. Y vendrá con mucha fuerza. No sé evaluar cuánto y en qué cambiará, pero cambiará. Pero todavía no se está notando mucho en nuestro sector. Soy de los que creo que la gente trabaja mucho los costes y trabaja poco los precios y los precios serán una cosa que en el futuro vendrán dados por una máquina. No lo darán los comerciales. Serán precios, como yo llamo, dinámicos, que cambiarán permanentemente en cada momento, cada cosa valdrá en cada momento en función de diversos parámetros y la máquina te dirá el tanto por ciento de posibilidades, con este precio, de llevarte el pedido o no.
Entonces habrá un desacople: si el precio lo determinará una máquina y los salarios u otros costes vienen por el entorno regulatorio, una cosa no se compadece con la otra, ¿no?
Creo que en Europa no estamos haciendo los deberes. Y hay un sector que es la agricultura y ganadería, que nos lo estamos cargando. Europa se está cargando su propio sector privado primario, que es lo primero que necesitamos cuando vino el Covid. Hay que identificar cuáles son las empresas esenciales estratégicas. Y lo primero que tengo que hacer, ¿qué es? Comer. Entonces tengo que cuidar la agricultura y la ganadería, la distribución, el transporte.
La industria, que tenía que haber crecido hasta un 20% de media, en Europa, en vez de crecer, ha ido bajando en todos los países, empezando por Alemania. Aquí apostamos mucho por el turismo, pero todo lo que es sector servicios crece muy rápido, pero también se destruye muy rápido.
Eso no pasa con la industria. El sector servicios paga menos y tiene poco empleo estable. La industria crea empleo más estable, mejor remunerado, ayuda a las exportaciones, mejora la balanza de pagos, pero sobre todo le da estabilidad a la economía de un país. Eso hace la industria.
Y nosotros vamos bajando el peso de la industria en el PIB. Nuestro sector industrial, sin energía, está en el 11% del PIB. Hace dos años estábamos en el 13%, pero es que hace 30 años estábamos en el 32%. Ha bajado 20 puntos el peso de la industria en el PIB. Es increíble, nuestros políticos o no son conscientes o no quieren o no saben o no les preocupa la estrategia de inversión.
Por ejemplo, en el capítulo de los fondos Next Generation. Yo no conozco ninguna empresa española que haya recibido un euro de subvención de los Next Generation. Cuando veo la lista el otro día de 100 beneficiarias resulta que todos son Ayuntamientos o Comunidades u organismos públicos. ¿Pero esto qué es? Y las empresas cero. No tiene sentido. Esa inyección de fondos era para renovar, recuperar y revitalizar después del Covid, y ha ido a las Administraciones, ¿a qué? A gasto corriente, cuando debería ir a inversión productiva, que crea empleo, riqueza, estabilidad.
¿Se está notando el problema para cubrir vacantes? Suena sangrante que esto suceda en un país con tanto paro como España.
España tiene un problema grande, que es que están muy separados el mundo del trabajo, de la empresa, y el mundo de la formación y la educación. Trabajo y educación son dos mundos que no se hablan. Hay poca comunicación.
EL MUNDO DE LA EMPRESA Y DE LA FORMACIÓN NO SE ENTIENDEN Y EL SEPE NO FUNCIONA
Quienes dan clases en la Universidad tendrían que trabajar, aunque fuera a tiempo parcial, en las empresas y tendría que haber más prácticas en las empresas. Ahora ponen un proceso complicado de regulación para la gente que va a hacer prácticas. La ultra protección lo único que hace es crear barreras de entrada.
¿Y cómo puede ser que se produzca este desajuste entre la oferta y la demanda de empleo que provoca que haya puestos de trabajo sin cubrir en el país con más tasa de paro de toda la UE?
Hay un problema grande, grande, grande: que no funciona el SEPE a la hora de casar oferta y demanda. En un mundo digital como el actual por qué no hay una plataforma que valga para todos, sea pública, sea privada, pero que valga para para todos, para casar oferta y demanda.
¿Son los subsidios un problema para ese casado de la oferta y la demanda de empleo?
Yo estoy en contra de las subvenciones y de los subsidios, estoy en contra de pagar por no trabajar. No estoy a favor de pagar ni dar un subsidio a nadie que no trabaje. La obligación de la Administración es encontrar trabajo a todo el mundo, y lo hay. Lo que no puede ser es que la gente se quede en casa cobrando un subsidio sin hacer nada. Esa persona tiene que estar o formándose o cuidando enfermos, o cuidando personas mayores, o haciendo cualquier actividad social.
NO SE PUEDE DAR SUBSIDIOS A CAMBIO DE NADA, QUIEN RECIBA UN EURO TIENE QUE GANÁRSELO
Pero no puede haber nadie en su casa cobrando subsidios y a la vez sin hacer nada, porque eso lo que fomenta es el trabajo en negro. No se puede dar nada a cambio de nada. Cualquier subsidio tiene que ser a cambio de algo. Y la Administración y las empresas tendríamos obligación de darle trabajo a todo el mundo. Y si no se tiene trabajo pues se puede recibir clases, pero no te quedas en casa o haces trabajos en B. El que reciba un euro tiene que ganárselo. Esa es mi filosofía.
